10 Ago Il raggiro nelle relazioni professionali
Il raggiro non si presenta quasi mai con il volto dell’inganno.
Più spesso assume la forma di un consiglio, di una confidenza, di una collaborazione o di una proposta apparentemente ragionevole. Chi raggira non ci impone necessariamente una decisione. Ci accompagna verso una conclusione, selezionando le informazioni, orientando la lettura dei fatti, omettendo le alternative e costruendo intorno a noi un contesto nel quale una determinata scelta appare naturale, prudente o inevitabile.
In alcuni casi, però, il raggiro non riguarda soltanto la persona direttamente coinvolta. Prima ancora del confronto ufficiale, chi vuole far prevalere la propria posizione può tessere una rete di consenso intorno a chi potrebbe ostacolarla.
Quando arriva il momento della discussione, il confronto è già avvenuto altrove.
E spesso si è già concluso.
Che cos’è davvero un raggiro
Il raggiro non richiede sempre una menzogna esplicita.
Può essere costruito anche dicendo soltanto una parte della verità, omettendo elementi decisivi, attribuendo intenzioni mai espresse o presentando una soluzione come se fosse l’unica possibile.
Negli ambienti professionali può manifestarsi attraverso comportamenti come questi:
- fornire informazioni incomplete;
- nascondere o svalutare le alternative;
- presentare un’interpretazione come se fosse un fatto;
- parlare a nome del gruppo senza averne ricevuto mandato;
- far credere che tutti siano già d’accordo;
- utilizzare la paura del conflitto o delle conseguenze;
- indurre una persona a decidere rapidamente;
- sfruttare un rapporto personale per ottenere un risultato professionale.
Ogni singola frase può apparire plausibile. È la costruzione complessiva a essere manipolativa.
La scorrettezza, infatti, non si trova sempre soltanto in ciò che viene detto. Spesso si trova in ciò che viene omesso, nel momento in cui viene detto, nelle persone a cui viene raccontato e nell’effetto che si vuole produrre.
Il raggiro nasce spesso dentro un rapporto di fiducia
Non ci lasciamo orientare da chiunque.
Perché un raggiro funzioni, deve esistere almeno una forma di fiducia: personale, professionale o legata al ruolo ricoperto dall’altra persona.
Crediamo che chi ci parla conosca bene la situazione.
Pensiamo che ci stia rappresentando tutti gli elementi disponibili.
Supponiamo che abbia un interesse comune al nostro.
Riteniamo che stia cercando una soluzione equilibrata.
Il punto più doloroso non è quindi soltanto scoprire che alcune informazioni erano incomplete o tendenziose. È comprendere che la nostra fiducia è stata utilizzata come strumento.
La disponibilità all’ascolto, la correttezza e il desiderio di trovare una soluzione possono diventare, nelle mani di una persona poco trasparente, leve attraverso cui orientare le nostre scelte.
Tessere una tela intorno a chi potrebbe opporsi
Una delle forme più efficaci di raggiro consiste nel preparare il terreno prima del confronto.
Chi teme che una persona possa ostacolare il risultato desiderato può cercare di isolarla costruendo preventivamente una rappresentazione negativa delle sue intenzioni.
Non si dice necessariamente:
“Quella persona ha torto.”
Si suggerisce piuttosto:
“Vuole ottenere un risultato ingiusto.”
“È troppo rigida.”
“Ha già deciso e non ascolterà nessuno.”
“Sta agendo per motivi personali.”
“Dobbiamo evitare che prevalga la sua posizione.”
Il passaggio è sottile ma decisivo.
Il dissenso non viene più valutato nel merito. La persona viene descritta come un problema da contenere.
Una posizione professionale può così essere trasformata nel desiderio di danneggiare qualcuno. Una richiesta di rigore può essere presentata come accanimento. Una richiesta di rispetto delle regole può diventare ostinazione personale.
È molto più facile mobilitare un gruppo contro una presunta ingiustizia che chiedergli di esaminare con attenzione una questione complessa.
Questa operazione può avvenire attraverso conversazioni separate, telefonate, confidenze, messaggi informali e colloqui nei quali ciascuno riceve una versione già interpretata dei fatti.
La stessa narrazione viene ripetuta abbastanza a lungo da apparire evidente, anche se non è mai stata verificata direttamente con la persona interessata.
Si crea così un fronte comune.
Quando il confronto diventa una ratifica
Il problema non è che più persone condividano la stessa opinione.
Un consenso può essere autentico, legittimo e fondato.
Il problema nasce quando quel consenso viene costruito prima che tutti abbiano ascoltato i fatti, i criteri e le ragioni delle diverse posizioni.
In questi casi la riunione che dovrebbe servire al confronto diventa una semplice ratifica.
Non si fanno domande.
Non si analizzano seriamente i dati.
Non si cercano punti di mediazione.
Non si verifica se la posizione attribuita a qualcuno corrisponda davvero a ciò che pensa.
Il gruppo appare compatto, ma quella compattezza non nasce da una discussione aperta. Nasce da un lavoro precedente di persuasione.
Chi si presenta alla riunione convinto di poter esporre le proprie ragioni scopre che il giudizio su di lui e sulla sua posizione è già stato formato.
Non sta entrando in un confronto.
Sta entrando in una decisione già presa.
A volte ciascun componente del gruppo è stato persuaso separatamente, ricevendo una rappresentazione parziale della situazione e credendo che gli altri fossero già allineati.
Il gruppo appare unanime perché ogni persona è stata convinta che l’unanimità esistesse già.
Chi raggira può sentirsi nel giusto
Non sempre chi ricorre al raggiro si percepisce come una persona scorretta.
Può considerarsi pragmatico, abile, diplomatico o capace di “gestire le situazioni”. Può perfino vedersi come una persona buona, responsabile o determinata a far prevalere ciò che ritiene giusto.
Il problema nasce quando questa convinzione diventa un lasciapassare morale.
Pur di ottenere il risultato desiderato, si omettono informazioni, si orientano le scelte altrui, si attribuiscono intenzioni, si costruiscono alleanze e si minimizzano le conseguenze prodotte sulle persone.
Chi agisce così può raccontarsi di aver evitato un male maggiore, di aver protetto il gruppo, di aver difeso una persona più fragile o di aver impedito una decisione ingiusta.
Ma un fine ritenuto buono non rende trasparente un metodo scorretto.
Essere convinti della bontà della propria idea non autorizza a manipolare il processo attraverso cui quella idea deve essere valutata.
La determinazione non è una virtù quando diventa indifferenza per le conseguenze.
E la bontà dichiarata perde valore quando richiede di deformare la posizione di chi dissente.
Perché il raggiro ferisce così profondamente
La maldicenza colpisce la reputazione.
Il raggiro colpisce anche la capacità di fidarsi del proprio giudizio.
Dopo averlo riconosciuto, è comune ripercorrere mentalmente ogni conversazione:
Come ho fatto a non accorgermene?
Perché mi sono fidato?
Da quanto tempo gli altri ne parlavano?
Perché nessuno mi ha posto direttamente le proprie obiezioni?
Il confronto era già deciso prima che iniziasse?
Queste domande sono comprensibili, ma possono trasformarsi in un’accusa contro se stessi.
Essere stati raggirati non significa essere ingenui o incapaci.
Significa che qualcuno ha utilizzato la nostra fiducia e la nostra disponibilità al confronto in modo scorretto.
Chi agisce in buona fede tende spontaneamente a presumere che anche gli altri partecipino alle discussioni con lo stesso grado di trasparenza.
Non è stupidità.
È una disposizione sana che deve però convivere con confini e verifiche.
Come difendersi concretamente
La prima difesa consiste nel riconoscere alcuni segnali:
- qualcuno parla ripetutamente a nome degli altri;
- si formano posizioni molto compatte senza che vi sia stato un vero confronto comune;
- ci vengono attribuite intenzioni che non abbiamo mai espresso;
- le conversazioni decisive avvengono in nostra assenza;
- le versioni cambiano a seconda dell’interlocutore;
- una soluzione viene presentata come priva di alternative;
- porre domande viene interpretato come ostilità;
- la riunione ufficiale appare priva di dubbi, domande o vero contraddittorio.
Un gruppo può essere realmente unanime.
Ma quando l’unanimità è sorprendentemente immediata e nessuno sembra disposto a esaminare il merito, è ragionevole chiedersi dove e come quella posizione sia stata costruita.
Interrompere le triangolazioni
Se una persona riferisce ciò che un’altra penserebbe, è opportuno chiedere un confronto diretto.
Si possono utilizzare frasi semplici:
Preferisco che questa valutazione venga discussa in presenza della persona interessata.
Prima di attribuirle questa intenzione, vorrei ascoltare direttamente la sua posizione.
Non mi sembra corretto formare un giudizio sulla base di conversazioni alle quali non ha partecipato.
La manipolazione prospera nella separazione degli interlocutori.
La trasparenza li riporta nella stessa stanza.
Rallentare la decisione
Il raggiro ha spesso bisogno di velocità.
Se la persona riflette, verifica, parla direttamente con gli altri e chiede conferme, la costruzione può perdere coerenza.
Prima di assumere una decisione importante è utile dire:
Ho bisogno di tempo per valutare tutti gli elementi.
Oppure:
Prima di decidere voglio ascoltare direttamente tutte le posizioni coinvolte.
Non è indecisione.
È responsabilità.
Verificare le informazioni
Fidarsi non significa rinunciare a verificare.
Se qualcuno riferisce la posizione di un collega, è utile parlarne con quel collega.
Se una decisione viene descritta come già presa, occorre capire da chi, quando e con quale autorità.
Se una soluzione viene indicata come unica, bisogna chiedere quali alternative siano state considerate e perché siano state escluse.
Le domande utili sono semplici:
Quali fatti sostengono questa conclusione?
Chi ha assunto questa decisione?
Tutti hanno ricevuto le stesse informazioni?
La posizione che mi viene attribuita è stata verificata direttamente con me?
La verifica diretta riduce lo spazio della manipolazione.
Mettere per iscritto i passaggi importanti
Dopo un confronto rilevante può essere opportuno inviare una sintesi:
Per evitare equivoci, riepilogo la posizione che ho espresso, i criteri sui quali si fonda e le alternative considerate.
Oppure:
Preciso che non ho mai sostenuto quanto mi viene attribuito. La mia posizione è la seguente.
Questa abitudine permette agli altri di correggere eventuali incomprensioni e rende più difficile modificare successivamente la versione dei fatti.
Chi agisce in modo trasparente non dovrebbe temere una ricostruzione precisa.
Affrontare il raggiro quando viene scoperto
Quando comprendiamo che la nostra posizione è stata rappresentata in modo distorto o che il gruppo è stato orientato prima del confronto, la rabbia è naturale.
Ma una reazione impulsiva rischia di spostare l’attenzione dal comportamento al nostro modo di reagire.
È più efficace ricostruire con precisione:
- che cosa avevamo effettivamente sostenuto;
- quale intenzione ci è stata attribuita;
- chi ha diffuso quella rappresentazione;
- quali informazioni sono state omesse;
- come la persuasione preventiva ha condizionato il confronto;
- quali conseguenze concrete si sono prodotte.
A quel punto si può dire:
Ho verificato che, prima del confronto, è stata diffusa una rappresentazione della mia posizione che non corrisponde a ciò che avevo espresso. Questo ha orientato il gruppo e ha impedito una discussione reale nel merito.
Oppure:
Il problema non è che gli altri abbiano assunto una decisione diversa dalla mia. Il problema è che siano arrivati al confronto dopo essere stati persuasi sulla base di intenzioni che mi sono state attribuite senza interpellarmi.
L’obiettivo non è ottenere necessariamente una confessione.
L’obiettivo è nominare il metodo e porre un confine.
Non aspettarsi necessariamente delle scuse
Chi ha costruito una rete di consenso difficilmente riconoscerà di aver manipolato il processo.
Potrà dire:
“Ho soltanto espresso la mia opinione.”
“Ho cercato di evitare un’ingiustizia.”
“Gli altri hanno deciso liberamente.”
“Volevo proteggere il gruppo.”
Queste affermazioni possono contenere elementi parzialmente veri. Ogni persona resta responsabile delle proprie decisioni.
Ma questo non cancella l’effetto prodotto da una campagna persuasiva condotta prima che la persona interessata potesse spiegarsi.
Un gruppo può decidere liberamente ed essere stato, nello stesso tempo, orientato attraverso una rappresentazione incompleta o deformata.
Non abbiamo bisogno dell’ammissione dell’altro per riconoscere la scorrettezza del processo.
Rivedere il rapporto di fiducia
Dopo un raggiro, il rapporto non può semplicemente tornare com’era.
Il perdono personale, quando possibile, non implica il ripristino automatico della fiducia.
La fiducia non è un obbligo morale.
È una valutazione fondata sui comportamenti.
Possiamo mantenere una relazione professionale corretta, ma più limitata.
Possiamo evitare confidenze.
Possiamo non affidare più a quella persona il compito di rappresentare le nostre posizioni.
Possiamo chiedere che le comunicazioni avvengano in presenza di tutti.
Possiamo utilizzare canali più formali.
Questa non è vendetta.
È apprendimento.
La lezione non è che nessuno sia degno di fiducia.
La lezione è che la fiducia deve convivere con la lucidità.
Allontanarsi può essere una risposta forte
Non tutte le situazioni richiedono un confronto infinito.
Quando il rapporto di fiducia è compromesso e il contesto ha dimostrato di tollerare decisioni costruite attraverso alleanze, omissioni e persuasione preventiva, allontanarsi può essere la strategia più lucida.
Cambiare gruppo, ridurre la collaborazione, cercare altri interlocutori o investire le proprie energie altrove non significa necessariamente fuggire.
Significa sottrarsi a una dinamica che non consente più un confronto autentico.
L’allontanamento protegge il proprio equilibrio, ma comunica anche qualcosa.
Senza accuse pubbliche e senza proclami, manifesta che abbiamo compreso ciò che è accaduto e che non siamo più disponibili a offrire la nostra presenza all’interno delle stesse modalità relazionali.
A volte il dissenso più chiaro non è espresso da una frase.
È espresso da una scelta.
Chi ha utilizzato il gruppo per neutralizzare la nostra posizione perde l’accesso alla nostra collaborazione, alla nostra competenza e alla nostra disponibilità.
Non è una punizione.
È una conseguenza.
Andare altrove, inoltre, non significa lasciare vincere gli altri.
Restare a ogni costo non è sempre una vittoria. A volte significa continuare a investire energie in un contesto che ha già dimostrato di non volerle accogliere lealmente.
Il passaggio decisivo consiste nel recuperare la titolarità della propria traiettoria.
Forse altri hanno contribuito a spingerci fuori da un luogo.
Ma siamo noi a decidere che cosa costruire nel luogo successivo.
Una scelta può essere giusta anche se il metodo è stato scorretto
Esiste un aspetto capace di creare molta confusione.
La scelta compiuta dopo un raggiro può rivelarsi, nel tempo, utile o perfino liberatoria.
Ci si può allontanare da un ambiente ormai tossico.
Si può interrompere una collaborazione compromessa.
Si possono trovare altrove condizioni migliori.
Questo non rende corretto il percorso che ha condotto a quella decisione.
Una decisione può essere giusta anche quando il metodo utilizzato per orientarla è stato scorretto.
Riconoscere il raggiro non significa voler tornare indietro. Significa distinguere tra il risultato finale e il comportamento di chi ha agito senza trasparenza.
Possiamo essere soddisfatti del luogo in cui siamo arrivati e, nello stesso tempo, non assolvere chi ci ha spinto fin lì attraverso omissioni, pressioni o rappresentazioni deformate.
In conclusione
Il raggiro ferisce perché utilizza contro di noi qualcosa di prezioso: la fiducia.
Nelle relazioni professionali può assumere la forma dell’omissione, della persuasione preventiva, dell’attribuzione di intenzioni e della costruzione di un fronte comune contro chi potrebbe ostacolare il risultato desiderato.
Quando il gruppo viene preparato prima del confronto, la riunione ufficiale rischia di diventare una formalità.
Non possiamo impedire ogni raggiro.
Possiamo però imparare a riconoscere quando qualcuno parla a nome degli altri, quando il dissenso viene trasformato in un difetto morale, quando le decisioni vengono presentate come inevitabili e quando il confronto sembra concluso prima ancora di iniziare.
Possiamo rallentare, verificare, interrompere le triangolazioni, chiedere che le posizioni vengano discusse apertamente e lasciare traccia dei fatti.
E, quando la fiducia è irrimediabilmente compromessa, possiamo scegliere di andare altrove.
Riconoscere il raggiro non significa vivere nel rancore.
Significa non assolvere il metodo.
E soprattutto significa non permettere che chi ha cercato di decidere il nostro posto continui a decidere anche la nostra traiettoria.